Главная / Полезная информация / Артем Черневский: "Как успешно внедрить систему управления по показателям (KPI) - 9 этапов"

Бизнес-школа НИУ ВШЭ - Артем Черневский: "Как успешно внедрить систему управления по показателям (KPI) - 9 этапов"

 

Артем Черневский - преподаватель Бизнес-школы НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде, бизнес-консультант и собственник компаний "Умный Софт", "FastKPI", "Pirin.Golf", "chernevsky.ru", руководитель проектов совершенствования бизнес-процессов для Microsoft, Лаборатории Касперского, KNAUF, ПИК, НИУ ВШЭ, RFP Group, ALD Automotive, Russian Commercial Bank of Cyprus, WorldClass и более 50 других заказчиков.

 

Мы успешно закончили уже более 10 консалтинговых и ИТ-проектов по разработке и внедрению систем KPI в малых и крупных (до 70 млрд. рублей годового оборота и 4000 сотрудников) компаниях. Основной и быстрый вывод – важна не столько методология (классическая Cистема Cбалансированных Показателей (Balanced Scorecard, BSC)). Как важна этапность внедрения KPI и правильные ожидания на каждом из этапов. Иностранные примеры внедрения часто показывают нам только самый последний этап – когда в компании все и до внедрения KPI привыкли работать с цифрами, есть системы мотивации от результата, есть качественный анализ рынка и т.д. И задача внедрения системы KPI – только упорядочить и визуализировать уже сложившуюся систему управления. В то время как в российских компаниях многие основы управления и культуры труда были заложены еще в эпоху плановой экономики и не готовы к быстрым изменениям.

 

Поэтому мы выделяем 9 ключевых этапов (или уровней зрелости) системы управления по показателям:

  1. Минимальный уровень.  Он есть у всех. Обусловлен требованиями законодательства и заключенных договоров. Самые часто используемые показатели – количество средств на расчетном счету компании и примерная сумма обязательных прогнозируемых платежей на следующий месяц (зарплаты, аренда и т.д.). Согласитесь, ни одна компания не сможет прожить без этой информации. Те, кто говорят «у нас нет KPI» - просто не до конца владеют терминологией.
  2. Базовый уровень. Когда появляются пусть оторванные от реальности, но какие-никакие финансовые планы на год. По обороту, по премиям или дивидендам. И худо-бедно в конце года проводится анализ и делается вывод – достигнуты заявленные цели или нет.
  3. Начальный уровень или уровень изучения. Когда в компании на уровне топ-менеджмента признано, что требуется совершенствовать систему управления (из-за масштабов, конкурентного давления, ухода ключевых сотрудников и т.д.). Позволю себе пошутить – «Первый шаг к излечению от алкоголизма – признать, что ты алкоголик».
  4. Уровень осведомленности – топ-менеджмент компании получил необходимые теоретические навыки по работе систем управления по целям (та же BSC, например). Книги, тренинги, консалтинг, пилотные проекты по KPI – конкретная форма не столь важна, важно правильное понимание терминов, задач и концепций метода. На этом уровне есть иллюзия простоты дальнейшей задачи, но это иллюзии «неофита». Так как пока нет практических знаний и сама организация не готова к изменениям.
  5. Уровень «первых шагов». Это начало системного и управляемого подхода к созданию системы показателей – начиная не от персональных показателей сотрудников, а от стратегических показателей компании. С созданием единой базы показателей. С вовлечением всего персонала в процесс создания показателей и постановки плановых значений. Только после полного и успешного завершения этих процессов можно говорить о следующем уровне.
  6. Уровень «совещательный» или уровень «настройки». Система KPI готова и работает, но пока не сбалансирована и, если будет напрямую влиять на финансовую мотивацию персонала или принятие управленческих решений – будет зачастую несправедлива и неточна. Она должна существовать и настраиваться параллельно со старой системой управления до тех пор, пока ее оценки не будут более точны чем у старой системы управления, базирующейся на оценочных суждениях руководителей.
  7. И наконец - Стандартный уровень. Это уровень, когда система показателей работает, вызывает нарекания и недовольства, но дает свои результаты. Обычно на этом уровне объективно исчисляемые показатели влияют на мотивацию персонала на 30-40%, а остальное – мнение непосредственного руководителя. Только сейчас система KPI начинает давать экономическую отдачу для компании.
  8. Важный уровень, уже доступный только некоторым компаниям – Унифицированный уровень. Показатели, их фактические и плановые значения не исчисляются и не готовятся вручную руководителями, а 90% информации предоставляет единая автоматизированная система управления KPI. Нет споров на совещаниях по поводу методик исчисления значения показателей, так как все пользуются единым источником информации. И информация от системы KPI на 80% влияет на пинятие решений и мотивацию.
  9. Дистанцированный уровень. Когда руководство может дистанцироваться от своего бизнеса и управлять им только с помощью показателей, как компьютерной игрой. Характеризуется минимизацией совещаний, сокращением управленческой вертикали, быстротой и точностью принятия управленческих решений. Доступно единичным компаниям на рынке.

Важное следствие - если небольшая компания может пройти весь этот путь за 1-2 года, то большим холдингам может потребоваться несколько лет на каждый из этапов. И здесь под давлением рынка часто консультанты и руководители оказывают дурную услугу компаниям – пытаясь «перепрыгнуть через несколько ступенек» и достичь красочного результата в течение года-двух. Сейчас скажу печальную весть – если компания достаточно большая, чтобы жить в режиме годового планирования – то переход с уровня на уровень занимает минимум год. Просто из-за того, что в течение года нельзя менять систему управления и мотивации без риска разрушения компании. Но каждый этап дает свою ценность для компании в конце года.

Еще одно важное следствие – не стоит вкладывать чрезмерные средства и усилия на каждом из этапов, так как это не ускорит процесс, а часто только усложнит его и создаст завышенные ожидания от результата.

Поэтому лучший подход для большинства компаний – это планомерность, анализ каждого из этапов и постепенная перестройка системы управления по показателям без «рывков».

 

Бизнес-школа НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде. Нас знают все.