Наставничество и менторинг: сходства и различие

Татьяна Руссу

Сертифицированный бизнес-наставник по развитию (уровень PCC Международной федерации коучинга), специалист по корпоративному обучению, наставник команд. Преподаватель программы повышения квалификации «Технологии наставничества и менторинга в развитии персонала» НИУ ВШЭ

Наставник – знакомое и привычное нам понятие. Наставничество было частью системы образования, воспитания и подготовки наследников российского престола. Наставниками называют тренеров, которые готовили спортивную элиту страны. Ну и кто же не помнит образ заводского «старшего товарища-наставника», который обучал новичков азам профессии и премудростям обращения со станками.

Слово «ментор» в российском пространстве появилось всего пару десятилетий назад. Если рассматривать его по сути, то исторически ментор – тот же наставник. Например, Аристотеля называют ментором Александра Македонского.

Однако в настоящий момент эти два понятия имеют разную коннотацию. Давайте разберемся, чем похожи, и чем различаются эти два понятия.

• Чем схожи и чем отличаются друг от друга наставничество и менторинг?

В современном менеджменте наставник – опытный сотрудник, задача которого - помочь адаптироваться новичку, развить у него навыки и компетенции, обязательные для определенной должности. От наставника требуется, чтобы он максимально быстро ввел молодого специалиста в курс дела, обучил всему, что знает, познакомил со всеми требованиями компании. Цель системы наставничества в современных организациях – обеспечить уверенное владение нужными компетенциями и навыками всеми сотрудниками на любых должностях, независимо от их срока работы в компании. Это позволяет снизить затраты на обучение, повысить эффективность выполнения задач и передачу накопленного опыта внутри компании. То есть главный девиз наставника: «Смотри, как я делаю, повторяй за мной, будь как я». Ключевые направления, для которых используется система наставничества – адаптация персонала и удержание квалифицированных сотрудников.

Менторинг используется для других целей. В первую очередь, для реализации системы управления талантами – для создания программы кадрового резерва для руководящих позиций или реализации  системы  преемственности. В таком случае мы говорим уже не столько о передаче опыта, как о стремлении развить в человеке способность мыслить широко и нестандартно. К ментору, как правило, обращается сотрудник, который уже реализовал себя в компании, показал себя успешным на текущей должности (а, иногда, и на нескольких). И теперь он хочет бОльшего. Но ему интересен рост не в профессиональном плане, ему хочется выйти на новый уровень карьерной лестницы, развивать горизонт принятия решений, навыки коммуникации, управления, лидерства, достижения результатов.

• Здесь мы видим два главных различия между менторством и наставничеством:

  Профессиональные навыки (hard-skills)

  развиваются через наставничество. Гибкие или надпрофессиональные навыки (soft skills) развиваются через менторство.

  Подопечный наставника (как правило, его называют «ученик»)

  изначально не обладает профессиональными навыками и компетенциями на должном уровне. Поэтому наставник формирует необходимую базу знаний в человеке и развивает навыки. Подопечный ментора («ментИ» или «протеже»), обладает всеми профессиональными компетенциями на достаточно высоком уровне. И ментор помогает ему развить навыки стратегического, системного, критического мышления, способность искать и принимать нестандартные решения, налаживать коммуникации с любыми людьми и т.п.

Из вышесказанного становится понятно, что обучение программированию, продажам, налоговой отчетности происходит через передачу алгоритмов, скриптов, схем и т.п. Научить управлять командами, разрешать конфликты, принимать решения при недостатке информации, выстраивать отношения с госорганами, вырабатывать стратегию развития компании в кризис и т.п. можно только через обсуждение похожего опыта и поиск нестандартных решений. Для этого и существует менторинг. В этом случае человек с бОльшим опытом рассказывает, как он решал подобные задачи в прошлом, что бы сделал на месте ментИ. Но цель таких разговоров – не советовать «делай, как я», а побудить другого думать и анализировать, что из предложенного он может использовать, как бы он сделал по-другому, какой свой опыт может задействовать, какие решения может принять. Потому что для нестандартных ситуаций нет готовых алгоритмов, которые можно заучить. Можно только предположить, как бы мыслил и действовал в подобных ситуациях более опытный человек и ... сделать выбор в пользу своего варианта.

Соответственно, исходя из вышесказанного, можно вывести третье различие между менторингом и наставничеством:

• 3. Главная задача наставника – научить делать. Цель ментора – научить самостоятельно думать и принимать решения.

И есть еще одно значимое отличие менторства от наставничества. Наставником может быть непосредственный руководитель или более опытный коллега. Менторов, как правило, ищут среди руководителей смежных отделов, вышестоящих руководителе (уровень +2 к текущему уровню менти), или из числа ТОП менеджеров компании. Соответственно, уровень менторов, их опыт, статус, время являются в разы более ценным ресурсом, чем у наставников, поэтому использовать их нужно очень грамотно и аккуратно.

Подробнее о программе «Технологии наставничества и менторинга в развитии персонала»