Бизнес-школа

 

Каталог программ

Почему тема проектного управления стала такой популярной?

В апреле 2022 года стартует второй поток программы «Управление проектами» в Бизнес-школе НИУ ВШЭ – Нижний Новгород. Служба портала побеседовала с экспертом в сфере управления проектами и автором программы Давидом Цителадзе об актуальности, специфике и главных процессах в этой сфере.

Почему тема проектного управления стала такой популярной?

— В Вышку сейчас приходит очень много клиентов и корпоративных заказчиков с запросом на обучение проектному управлению. Это нужно и ИТ-компаниям, и предприятиям, и корпоративным университетам. Почему тема проектного управления стала такой популярной?

— Тема проектного управления с каждым годом становится более востребованной по нескольким причинам. В целом эти причины связаны с новыми вызовами, которые происходят в обществе, технологиях и бизнесе.  

С 2020 года общество столкнулось с коронавирусом, который вызвал пандемию COVID-19, а с начала 2022 года разразился политический кризис. Поэтому в общественной жизни и в бизнесе появилась острая необходимость в организации эффективного дистанционного управления, включая потребность в инструментах дистанционного управления проектной деятельностью. Следует отметить, что технологии дистанционного управления проектами в корне отличаются от традиционных, т.е. не дистанционных. Если раньше для управления большинством проектов было достаточно использовать отдельные и не связанные между собой инструменты, такие, как различные коммуникаторы и программы класса Excel, то для реализации дистанционного формата управления проектами необходимы профессиональная методология и специализированное ИСУП (Информационная Система Управления Проектами).

Развитие новых цифровых технологий, включая технологию искусственного интеллекта, привело к резкому сокращению жизненного цикла товаров. Сегодня копировать продукты конкурентов стало заметно проще, что приводит к необходимости более частого обновления и создания новых продуктов. Все это приводит к росту интереса к проектной деятельности.

Теперь немного о вызовах в бизнесе. В условиях быстрых перемен во внешней среде бизнеса, которые связаны с геополитическими и технологическими измениями в современном обществе, роль стратегического управления организацией выходит на основной план. Оперативно-тактическое управление с фокусом на процессное управление организацией стало всего лишь необходимым условием в конкурентной борьбе. Сегодня для устойчивого конкурентного преимущества и развития бизнеса необходимо стратегическое управление организацией.

Проектное управление стало незаменимым инструментом, которое позволяет построить надежный мостик между стратегическими целями компании и ее оперативно-тактической деятельностью. Проектная деятельность в организации напрямую связывает проекты, программы и портфели проектов с достижением стратегических целей организации.

— Существует мнение «В России, если вам что-то нужно, просто дайте указание это обеспечить. Вот вам и весь процесс управления. Вот только в сколь-нибудь сложных проектах оно не работает». Почему так происходит? Есть ли российская специфика управления проектами?

— Начну с ответа на последний вопрос, поскольку он проще.

Во-первых, в практике российских предприятий, проектами называют любые мероприятия, имеющие конкретную цель, реализуемые коллективом работников за ограниченное время, в условиях ограниченных ресурсов. Такой подход в определении проекта полезен при организации личных проектов. Такие проекты даже имеет свое название – pet-проект. Это проекты для души и саморазвития. Однако, когда мы говорим о профессиональных (корпоративных) проектах, то следует иметь ввиду, что основными признаками проекта становятся его уникальность и влияние результатов проекта на качественное состояние предприятия.

Во-вторых, зачастую российская специфика управления проектами обходится без глубоко проработанных контрактов. В деловой практике российских предприятий контракты заключаются в основном для отчета перед регулирующими органами и для возможности подать в суд на вероятные мошеннические действия партнеров по бизнесу. К сожалению, в российской практике контракты редко заключаются для обеспечения эффективности проектной деятельности внутри предприятия. На мой взгляд, система и подходы управления внутренними проектами (проектами развития и поддерживающими проектами) на предприятии не должна сильно отличаться от контрактных проектов, т.е. когда имеется внешний заказчик проекта.

На мой взгляд, если изменить подход к определению проектов, его целей и задач, то это позволит значительному количеству российских предприятий перейти на проектный тип управления, а не имитировать проектную деятельность, как зачастую это происходит сегодня.      

Отдельно хочется отметить проблему управления сложными проектами. К сложным проектам относят проекты с длительностью от 1 — 2 лет и более, крупные проекты (от 10— 15 млн. долларов), с трудозатратами от 40 — 50 тыс. человеко-часов. В таких проектах все сильно зависит от заказчиков проектов. Если заказчик проекта не привык использовать рыночные методы решения проблем проекта, то, действительно, актуальность в лучших мировых практиках проектного управления будет и дальше очень низкой.

Давид Цителадзе

Консультант и аналитик в сфере управления проектами

Эксперт по международным стандартам управления проектами IPMA и PMI-ACP. Представитель ИТ-компаний Адванта (ИСУП Аdvanta), АЛАН (Business Scanner), Современные технологии управления (Business Studio). Экс-руководитель отдела инновационной инфраструктуры АО «Корпорация развития Московской области». Преподаватель MBA. Кандидат экономических наук.

На мой взгляд, в стране подготовлено достаточно большое количество компетентных специалистов в области проектного управления, создана отличная учебная база и полноценная инфраструктура взаимодействия международных институтов развития проектного управления с национальными организациями подготовки и сертификации специалистов по проектному управлению. 

— Как лучше строить систему управления проектом в российских компаниях? На основе стандартизированных процессов или на основе взаимосвязанных управленческих инструментов? Возможно, есть третий путь?

— Первый шаг, который необходимо сделать – это определить, что организация будет называть проектом. Это повторяет мысль, отраженную выше, но в этом и состоит первый шаг!

Второе, необходимо разделить все типы проектов на три категории – контрактные, проекты развития, поддерживающие проекты. Для каждого типа проектов необходимо определить систему управления и построить связь этой системы со стратегией организации.

Третий шаг, необходимо взять под контроль вехи проектов и определить минимальную отчетность по вехам. Используя эти три шага, будет «потушен пожар» в сфере проектного управления.

После «тушения пожара» необходимо приступить к построению КСУП (корпоративной системы управления проектами с опорой на международные и национальные стандарты управления) и аналитику (предиктивную, прескрептивную, BI-аналитику). Другого пути вырваться из состояния имитации проектной деятельности, наверно, не существует. К слову, в моем курсе вопросам трех первых шагов посвящен отдельный модуль. Финальная часть этого модуля посвящена вопросу построения офиса управления проектами (ОУП), как основного инструмента для построения КСУП.  

— Об управлении проектами написано много книг, но большинство из них — теория, оторванная от реальности. Мы часто сталкиваемся с тем, что работающие на бумаге методики оказываются неприменимы в жизни. Какие методики и инструменты из вашего опыта реально сработали и принесли компании/проекту пользу?

— Мне очень близок этот вопрос. Несколько лет назад на мой курс пришел слушатель, который прошел сертификацию по нескольким стандартам управления проектами — PMBoK PMI, PRINCE2 и P2M. Он мне задал похожий вопрос. Помню, как тогда его вопрос шокировал меня. С тех пор я всегда начинаю свой курс со слайда, в котором отмечен вопрос этого слушателя об эффективности методов проектного управления в «реальной жизни». Частично я уже ответил на Ваш вопрос, отвечая на вопросы выше. Здесь же мне хочется ответить коротко, используя известную поговорку: «Теория без практики мертва, практика без теории слепа».

На самом деле, этот вопрос не простой. Более подробный ответ на него дан в моей статье, которую я опубликовал в научном журнале: Цителадзе Д. Дж. Конвергентная модель управления проектами // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. 2020. Т. 9. № 4. С. 3-11

В моем курсе «Управление проектами» помимо международной методологии управления проектами IPMA, изучаются методы и подходы проектного управления, позволяющие решать нестандартные и сложные вопросы проектного управления в случаях, когда традиционные методы управления могут оказаться не очень эффективными.

— Какие основные препятствия существуют сейчас на рынке для найма профессиональных проектных руководителей?

— На мой взгляд, в стране подготовлено достаточно большое количество компетентных специалистов в области проектного управления, создана отличная учебная база и полноценная инфраструктура взаимодействия международных институтов развития проектного управления с национальными организациями подготовки и сертификации специалистов по проектному управлению. Помимо этого, сегодня в стране уже тысячи предприятий перешли не рельсы проектного управления. С каждым годом проектная зрелось этих предприятий растет. Поэтому я не вижу никаких физических препятствий для найма профессиональных проектных руководителей.

На мой взгляд, основные проблемы лежат в инертности предприятий – работодателей, которые были на гребне волны много лет и сегодня пытаются старыми методами добиваться коммерческого успеха в изменившейся политической, социальной, технологической и конкурентной среде.

Приглашаем стать слушателем онлайн программы повышения квалификации «Управление проектами», которая стартует 5 апреля 2022 года. Ознакомиться с программой, подать заявку на обучение или задать интересующий вопрос о программе можно перейдя по ссылкам ниже:

О программе

Подать заявку